Gerentes financieros deben aprender
a gestionar lo intangible
El consultor internacional Cedric Read, invitado por SAP y PriceWaterhouseCoopers (PWC) a una charla en el IESA, sostiene que a pesar del fracaso de las punto-com, sigue plenamente vigente el modelo según el cual los activos físicos de una organización pierden terreno frente a la marca, sus actividades de investigación o el valor de sus recursos humanos. Sólo que estos activos invisibles no figuran en los libros contables de la empresa.
Cedric Read no habla del futuro en términos abstractos, mas bien se ha dedicado a documentar algunas de las mejores prácticas en el terreno del manejo de las finanzas para respaldar su teoría acerca del nuevo rol de los gerentes ejecutivos de finanzas (Chief Finance Officer, o CFO) en la nueva economía caracterizada por los negocios electrónicos. Read autor del libro “CFO, un arquitecto del futuro de la corporación”, habló la semana pasada en rueda de prensa sobre los conceptos de su nuevo libro “eCFO, sustentando el valor en la nueva corporación”.Como parte del trabajo previo a este último libro, editado por PWC, entrevistó a un grupo selecto de gerentes de finanzas en empresas como Procter & Gamble, Dell, American Airlines, Shell y ABB. Entre las conclusiones más importantes Read señala la tendencia de la disminución notoria del capital de trabajo, una consecuencia directa del manejo más eficiente de la cadena de abastecimiento.
Al centrar la gestión de esa cadena de suministro en Internet, las empresas pueden eliminar el inventario propio y recibir los insumos de parte de los proveedores en el momento exacto en que se necesitan en el proceso de manufactura.
Más allá de las labores propias del control de las finanzas, los gerentes de esta área son los responsables por aumentar el valor de la empresa, y éste se mide hoy principalmente por las expectativas del flujo de caja a futuro, dice Cedric Read. “La contabilidad ofrece un retrato de lo que ya pasó, mientras que la creación de valor tiene que ver con el futuro”.
Nuevas métricas
Read sostiene que las empresas tradicionales dan un valor predominante a los activos físicos, que representan la base de la pirámide empresarial. Sobre esta base se apilan el capital de trabajo, los recursos humanos y la imagen de la marca. “Hoy, la vigencia de este modelo está dando paso a otra pirámide totalmente opuesta, pues junto a la marca y a los recursos humanos existen otros activos intangibles que no son tomados en cuenta ni medidos, pero que pueden representar el mayor valor de la empresa”.
Un ejemplo de esta situación, dice Read, se encuentra en la industria farmacéutica. “Los trabajos de investigación y desarrollo de un producto nuevo, potencialmente revolucionario, no se pueden colocar en los libros de contabilidad, pero la empresa tiene que dar a conocer a los inversionistas sus planes de investigación y convencerlos de que los nuevos productos contribuirán a elevar el valor de la compañía en un futuro”. Esta es una de las labores nuevas que un gerente de finanzas debe asumir, dice Read, la gestión de los activos intangibles.
¿Cómo incluir entonces estas fuentes potenciales generadoras de valor en un perfil de la empresa?. Read dice que al respecto que hay antecedentes provenientes de los países nórdicos, donde algunas empresas han comenzado a incluir los denominados “reportes de valor”, junto con los estados financieros, con miras a que sean incluidos por los reguladores como una práctica estándar.
Read dice que algunos escépticos, incluyendo algunos CFO entre ellos, creen que estos intangibles pueden desaparecer de un día a otro: una marca puede ser afectada por rumores, una patente puede expirar, o una tecnología puede devenir obsoleta. Según esta opinión, elaborar reportes con base en estos intangibles puede ser confuso para los inversionistas.
“Ciertamente, las técnicas para valuar los intangibles están todavía en su temprana infancia, pero los CFO no tienen otra alternativa que comenzar a medir, supervisar y gestionar los intangibles de sus organizaciones”. Entre otras razones, porque el mercado sí los valora, acota Read y ofrece un dato para apoyar esto. Cuando se mide el valor de las compañías como un múltiplo de su valor en libros, las empresas de servicios aparecen sobrevaloradas con un factor de 5, las de tecnología con un factor de 10, los conglomerados de medios con un rotundo 20 y las farmacéuticas con más de 30.
Parte de la tarea que Read dejó en las mentes de más de un centenar de ejecutivos que acudieron a la convocatoria de SAP y PWC se condensa en esta frase. “Es urgente la elaboración de un marco de referencia que ligue los intangibles con la nueva economía y que permita gestionar y alimentar tanto los activos físicos como los inmateriales”.
Lecciones del mundo real
Read habla de los logros de la empresa Dell, cuyo CFO se concentró en la variable del retorno sobre el capital invertido y ha tratado de cuantificar el valor añadido por Internet, canal sobre el cual se ejecutan más de la mitad de sus ventas y representa un ingreso sostenido de más de $50 millones de dólares diarios. “Aquí se revierte el concepto de la necesidad de un capital de trabajo, pues Dell recibe ese flujo de dinero antes de entregar los productos; se trata entonces de un capital de trabajo negativo”.
Digeo, la empresa producto de la fusión de Guiness y Grandmet en 1997, es la empresa productora de licores más grande del mundo y renunció, según relata Read, a la elaboración de presupuestos, por considerarlos tan laboriosos y costosos como inútiles. “A los accionistas no les importa cómo se comporta la empresa en relación con unas metas presupuestadas, lo que les interesa realmente es que el valor de la compañía se eleve año tras año”.
Este proceso no se hizo en forma radical ni en todas las divisiones de la empresa. Se implantó a través de un sistema de KPI o indicadores claves de rendimiento que reflejaba los objetivos de los accionistas y que medían las iniciativas importantes desde el punto de vista estratégico.